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41天逆转！宗馥莉决定用回娃哈哈，老经销商怕风险拒囤货

抖音热搜 2025年10月25日 00:56 4 admin



前言：一场让全国经销商失眠的反转大戏


“刚把‘娃小宗’的宣传物料扔进仓库，现在又让进‘娃哈哈’的货？这41天跟坐过山车似的，谁敢押身家进去？”浙江义乌做了28年娃哈哈经销商的老王，对着手机里宏胜系发来的续约通知犯了愁。

10月23日傍晚，宗馥莉控股的宏胜系突然下发通知，2026年将继续使用“娃哈哈”品牌，距离9月12日宗馥莉辞任娃哈哈集团董事长仅过了41天。

这场猝不及防的反转，让全国数千家经销商陷入了两难——不补货怕丢了几十年的渠道，补货又怕再次遭遇变故。


41天逆转！宗馥莉决定用回娃哈哈，老经销商怕风险拒囤货

一、41天剧情大反转：从“弃用”到“复用”的背后


要理解经销商的焦虑，得先理清这41天里发生的连环变故。9月12日，宗馥莉悄然辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长等职务，随后宏胜系内部通知泼了经销商一盆冷水：因“娃哈哈”商标使用需全体股东一致同意，2026年起将启用新品牌“娃小宗”。


这个决定当时就引发了渠道地震。要知道，“娃哈哈”这个商标价值高达900亿元，承载了近40年的国民记忆，而“娃小宗”是个连包装都没敲定的新品牌。更关键的是，宏胜系要求经销商重新签约打款才能代理“娃小宗”，但绝大多数人都选择了观望——续约打款者寥寥无几，不少经销商甚至开始联系农夫山泉、康师傅等品牌谈备用方案。


雪上加霜的是，宗馥莉的叔叔宗泽后还趁机推出“娃小智”品牌招商，号称配方与娃哈哈一模一样但定价更低，短时间就签约了153家经销商，直接分流了原本就犹豫的渠道资源。新品牌不被认可，老品牌又用不了，宏胜系的渠道体系几乎陷入停滞。


41天逆转！宗馥莉决定用回娃哈哈，老经销商怕风险拒囤货

直到10月23日的反转通知出台，才打破了僵局。通知里明确标注“使用娃哈哈品牌”，还要求经销商在28号前打齐保证金，否则就不续签明年的合作协议。但此时经销商们早已没了当初的热情，山东一位经销商直言：“上个月说商标用不了，这个月又说能用，谁知道下个月会不会又变？”


二、激进改革埋隐患：那些让渠道“流血”的数据


经销商们的谨慎不是没有道理，毕竟过去一年宗馥莉的激进改革，已经让不少人栽了跟头。2024年8月正式接管集团后，宗馥莉开启了一场“去父化”改革，首当其冲的就是宗庆后打造的“联销体”模式——这套被业内称为“万里长城”的分销系统，靠“先款后货+区域锁定”的规则，让娃哈哈的产品能渗透到全国乡镇市场。


宗馥莉对这套体系动了大手术：推行经销商末位淘汰制，直接砍掉年销售额低于300万的经销商；要求老经销商改签至宏胜系子公司，还取消了之前给经销商的返利优惠。更让渠道不安的是，她把娃哈哈旗下浙江饮用水有限公司的桶装水销售权，转移到自己控制的公司，新公司给出的结算价仅2.75元/桶，远低于市场正常利润水平，直接压缩了经销商的盈利空间。


41天逆转！宗馥莉决定用回娃哈哈，老经销商怕风险拒囤货

改革的副作用很快显现。2025年上半年华东市场AD钙奶销售额同比暴跌37%，要知道这可是娃哈哈的核心单品；娃哈哈纯净水的市场份额也从18%掉到12%，被农夫山泉进一步拉开差距。上海一位做了30年的经销商算了笔账：今年前9个月的利润比去年少了40多万，“以前旺季一天能出3000箱水，现在连1500箱都卖不到”。


内部动荡同样加剧了渠道的不信任。宗馥莉要求6000名员工将劳动合同转签至宏胜饮料集团，还取消了员工持有的“干股”分红，引发数十名员工诉讼，53名退休职工更是直接把她和娃哈哈告上法庭。

老员工离职、管理层动荡的消息传到经销商耳朵里，大家心里的疑虑更重了：“连自己人都安抚不好，怎么保证我们经销商的利益？”


三、经销商的生存困境：押错一次就可能倾家荡产


“做快消品，渠道就是命脉；但命脉攥在别人手里，我们就是砧板上的肉。”这是经销商圈子里流传的一句话，如今成了娃哈哈经销商的真实写照。对于这些跟着宗庆后打天下的老经销商来说，他们的身家几乎都绑在了这个品牌上。


江苏的李姐就是典型例子，她从1998年开始做娃哈哈，最高峰时压了80万的货，仓库占了两个门面。这次宏胜系要求打齐的保证金，对她来说不是小数目——按照往年销售额，保证金至少要20万。“这钱打出去，要是明年又换品牌，货卖不出去，保证金能不能退都不好说。”李姐的顾虑很实在，上半年她进的一批新品饮料因为渠道混乱滞销，至今还有30万的货堆在仓库里。


更让经销商们犯怵的是宗馥莉改革中“翻烧饼”的操作。一开始说要淘汰小经销商，大家赶紧借钱扩大规模；后来又说要换品牌，大家只能紧急处理库存；现在品牌又换回来了，却连个稳定的政策说明都没有。有经销商在行业群里吐槽：“我们不是不想跟着干，是实在耗不起。进货、仓储、人工都是成本，押错一次就可能倾家荡产。”


这种焦虑在三四线城市的经销商中更明显。这些地方的消费者对“娃哈哈”的品牌忠诚度高，但对新品牌接受度低。河南周口的经销商张哥说：“我们这儿小卖部进货，首先问是不是‘老牌子娃哈哈’，‘娃小宗’听都没听过，根本卖不动。现在虽然说用回老品牌，但经历这一遭，谁知道下次进货会不会又出幺蛾子？”


四、反转背后的深层博弈：商标、国资与渠道的三重考验


这场41天的反转，表面看是品牌策略的调整，实则是多重利益博弈的结果。最核心的矛盾还是“娃哈哈”商标的归属问题。宗馥莉曾计划将商标划转至自己控股51%的公司，但杭州市上城区国资持股46%并握有一票否决权，直接否决了她的提议。这也是她最初宣布弃用“娃哈哈”、推出“娃小宗”的根本原因。


但新品牌的市场冷遇超出了预期。经销商不买账，家族内部又出现竞争对手，再加上香港高等法院对宗庆后遗产信托案的裁定，冻结了约18亿美元资产，切断了部分资金来源，多重压力下，宏胜系不得不重新争取“娃哈哈”商标的使用权。有业内人士分析，这次能重启“娃哈哈”品牌，大概率是宏胜系与国资股东达成了新的共识。


对宗馥莉而言，这场博弈暴露了激进改革的短板。宗庆后靠人格魅力和利益共享维系的员工与经销商忠诚，被她试图用合同法则和绩效指标取代，但在娃哈哈这样的传统企业中，这种“刚性管理”显然遇到了适应性问题。叔叔宗泽后就曾指出，她“锋芒毕露，刚愎自用，还没修成德行艺业就急于发号施令”。


而渠道的反应，本质上是对“不确定性”的抵制。娃哈哈的联销体之所以能运转近30年，核心是“大家都有钱赚”的稳定预期——总部定好各级价格，严禁窜货，给经销商足够的利润空间。但宗馥莉的改革打破了这种平衡，从员工合同到经销商政策，再到品牌策略，频繁变动让渠道失去了安全感。


结语：信任碎了容易，粘起来难


距离经销商打保证金的截止日期越来越近，但不少人的仓库依旧空荡荡。对这些跟着娃哈哈走了二三十年的老伙伴来说，不是不想继续合作，而是实在不敢再冒风险。毕竟，经销商的钱不是大风刮来的，每一箱货、每一笔保证金，都连着一家人的生计。


宗馥莉用41天完成了品牌策略的反转，但要赢回经销商的信任，恐怕需要比41天长得多的时间。娃哈哈的根基在渠道，渠道的根基在信任，而信任的建立，靠的是稳定的政策和长期的尊重，不是一次次的“反转”。


最后想问一句：你家里现在还能找到娃哈哈的产品吗？对于这场品牌反转，你觉得经销商该补货还是观望？欢迎在评论区聊聊你的看法。

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